编者按：12月26日，海尔集团召开“海尔创业十九周年、市场链流程再造五周年暨全面提升国际竞争力发展研讨会”，海尔集团首席执行官张瑞敏在研讨会上做了演讲，详细介绍了海尔实施市场链流程再造的思路和成果。相信张瑞敏的观点和海尔的做法，对正在向国际化迈进的我国许多企业来讲，会有借鉴意义。以下是张瑞敏的讲话全文。

　　●产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户
　　●以定单信息流来带动物流、资金流的运转，让整个企业流转顺畅
　　●拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌
　　●自强精神非常重要，自己战胜自己，就没有人可以战胜你！

　　在海尔创业十九周年纪念会上为什么要重点研讨“市场链流程再造”和“国际化”？因为这是所有企业在经济全球化下都不可能回避、需要解决的问题——

　　加入WTO以后，国际化对所有企业都不是遥不可及的，也不是喜欢不喜欢的问题，而是必须直面的问题！要应对国际化，企业内部的组织结构必须要变，也就是说，企业竞争力必须是国际化竞争力，这是中国企业长期面临的问题。作为海尔，从多元化到国际化战略转移，其中1998年9月8日提出市场链流程再造，到现在已经5年时间。当时提出来时并没有清晰地知道每一步一定要怎么做，但有一个观念很明确，这就是，一切都以加入WTO为背景来设计我们的工作。5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内白电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。

　　
（一）关于市场链流程再造

　　
从目前家电业的恶性竞争看市场链流程再造的重要性

　　家电行业是中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，到现在为止，很多企业难以继续发展，出现了很多问题。比如，前几年是彩电行业；去年是洗衣机行业，很多曾经很好的品牌被收购掉了；今年估计是空调行业；明年会是哪一个行业呢？任何家电行业，过去大幅盈利，现在已经微利或者亏损，有的企业一夜之间都会步入亏损！

　　所有这一切表现在价格战上：产品生产出来卖不出去，只好降价，降价把利润空间挤没了，形成库存和应收账款，阻碍了企业的发展！降价的原因就在于产品结构和生产产品的思路——产品卖不出去是因为你不是为客户找产品，而是为产品找客户，即，产品不是先销售再生产，而是先生产出来后再想办法销售。而戴尔，它的每一个产品都是有定单的；它通过成熟的网络，每20秒就整合一次订单！

　　围绕定单来生产，这样生产出来才能卖出去，这很关键，但它还不是问题的本质，问题的本质在于企业组织结构决定了你不可能要到定单。

　　过去企业的组织结构是“金字塔”式的。信息由领导一级一级传达下来，没有贴近市场，所以，从某种意义讲，这样的组织结构导致正确地执行着错误的决策。比方说，以前企业生产一万台产品，只要按质、按量、按时生产出来就行了，没有什么责任。但这一万台没有定单、没有市场，执行下来，就是错误的！

　　要解决企业、市场的问题，不能靠降价，而要首先解决组织机构问题，即用市场链打造无边界的企业。

　　
市场链流程再造的提出、推进及产生的变化

　　海尔1998年9月8日的干部考评会上正式提出市场链流程再造。当时并没有很清晰地知道每一步怎么做，只是预测到加入WTO后市场竞争的严重程度以及当时企业的现状。当时企业根本不可能适应WTO，因为感受不到市场的压力，而且觉得做得非常好：（1）因为那时利润空间很大，包括海尔的很多产品差不多都是在市场爆炸性增长之前进入的，进入后很快赶上爆炸性增长，利润非常大：比如海尔1984年干冰箱，差不多10多年都有非常高的盈利；但现在根本不可能，因为已经进入了微利时代。（2）那时市场空间也大，其实当时并不是有这么大的市场，并不是你太强，而是竞争对手太弱！国际化的大公司没有进来，大家水平差不多，你稍微高一点就可以拥有很大的市场。但这样掩盖了很多问题，而且，所有人都会感到自己不错，这种自满的情绪蔓延的结果是大家不再关注市场、不再紧紧盯着市场！

　　解决这个问题最关键的是拆掉“企业内外两堵墙”：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。换句话说，把企业原有的结构打碎，然后建立市场竞争压力的传导机制，把市场的竞争压力直接传到企业内部来。

　　比如采购，我们第一步先把采购集中起来。当时采购权在各个单位，各个单位因为利润很大，对采购价格不关心，只要保证供应、保证生产就可以。采购多花的钱和盈利相比觉得无所谓。当时，采购集中受到很多中高层管理人员的抵制，因为这样太不方便，但采购集中后第一年就省了十几个亿，而且优化了分供方：原来的2360多家只剩下300多家，另外又引进来新的有竞争力的分供方400多家。优化不仅使分供方数量降下来，而且40多家分供方都是全球500强，可以参与产品前端设计，使企业整个产品竞争力得到提高！

　　我们用3个“流”的市场链流程来替代过去直线职能式的金字塔结构：过去企业信息流通是上下流动，下级报告上级，上级下达命令执行。现在是横向流动，所有的人都面对市场，根据市场的要求来工作——即以定单信息流来带动物流、资金流的运转。因为这是有定单的，我们可以做到现款现货，产品到用户手里就可以拿到资金。这使整个企业运作流畅。

　　十六届三中全会上，提出现代企业的标志有16个字，最后4个字我认为很重要，那就是“流转顺畅”。企业不顺畅，变革就没有意义，包括在美国这个充分市场化的企业，每天也有很多企业倒闭，就是因为流转不顺畅。不管怎么改变产权，其目的是为了整个企业流转顺畅起来。

　　海尔5年流程再造的探索，遇到很多困难，很多管理人员、包括中高层管理人员本能的抵触，为什么呢？有两点：

　　一是企业组织结构由原来的静态变为动态。原来所有人都等着上级指令来工作，只要符合上级的要求就完成任务，不管是否符合市场要求。

　　现在变成动态，每个人都要根据市场要求干，但市场是每天每时每刻都在变化的，不能以“不变”应万变。没有定单，就没有工作。没有定单就只能停产。

　　二是企业内部相互之间的关系转变，从原来上下级关系、同事关系转变为市场关系。过去只要经营好上级就行，上级满意就行；现在只有市场满意才能行。怎么让市场满意呢？我们把每个人都和市场结合起来。

　　比如：仓库里的发货员，现在叫“发货经理”，名称的改变并不是权力的增加，而是直接对市场负责。过去发货只要发出去，没什么差错就行；现在发出去的货，计算机要全程跟踪，完全送到客户后才算工作结束；否则，发货经理要负债。在这个过程中有运输等各个环节的问题，也由发货经理来协调。

　　再如我们的开发人员叫“型号经理”，开发出来的产品要有利润了才能有收入。怎样才能有利润呢？设计人员要调研用户要求，要关心市场。今年3月我去日本东芝考察，东芝的社长告诉我说：“我们现在观念上最大的改变就是从以技术为中心转变到以市场为中心”，和我们一样，东芝也在逼技术人员到市场中去。

　　还有我们的“客户经理”，不是以销售额为标准，而是要帮助客户成功。

　　
外界对海尔市场链流程再造的质疑、关注及海尔的目标

　　现在，社会各界对海尔市场链流程再造的质疑，主要有两方面：

　　一是市场链在经典管理中没有过。其实所有的经典管理都是通过创新得到实践证明后才成为经典的；所有的经典管理都没有在发展中一成不变的，如果固化“经典管理”不发展，企业也就不能发展；

　　二是市场链不符合科斯的交易成本理论。世界管理大师科斯曾说过：企业内部无法按市场竞争机制来运作，因为交易成本太高了。但是科斯的时代并没有信息化，而现在有了信息化手段未必成本高，比如沃尔玛，通过卫星传递信息，全球每个商场卖出几个鸡蛋去都会知道，可以把全球每个信息搜集起来，所以信息化时代应该可以做到。

　　国外管理界、学术界对海尔市场链流程再造非常关注。前几年瑞士洛桑国际管理学院已经把海尔市场链流程再造作为一个管理案例，并且现在已经成为欧盟案例库的一个案例，并召开研讨会。日本2003年召开了一次日本国内企业的管理研讨会，在会上，日本的三个企业发言，日产、丰田和索尼，日本企业现在面临一个非常大的问题是年功序列工资，对现在的发展制约很大，他们想打破原来这一制度，希望借用海尔一些思路，我做了发言，日本的媒体给海尔做了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。美国沃顿商学院也在关注，并且在跟踪这件事，他们一个论断是：如果海尔市场链再造成功了，在全世界将是独一无二的，是对世界管理学的一个突破和创新。

　　这给我们提出了很大挑战，没有一个模式可以模仿，必须一起来创新、创造！所以我们现在要解决三个难题，以便创造出更好的需求：第一个难题是信息化的基础。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且每天都在变化，但保证它们都是真实的却非常困难。

　　中国企业做ERP的，成功的很少，为什么？原因很多，但我认为最根本的原因是没有信息化的基础，也就是说没有走过电子标签这一步，所以我们现在有两个“码”：每个人一个码，每个物一个码，把人码和物码在运作中统一协作起来，要做到这一点，不管多么复杂，不管运转多么快，都会随时清楚地知道状态。这一切的实现必须靠信息化。

　　第二个难题是每个人都要有一个市场目标。企业有一个大目标，然后分解到每个人身上，分解到每一天，这是非常困难的。我们现在需要的是把每个人像企业一样来经营。把个人的目标明确之后，分三步走：第一步投入是多少；第二步增值是多少；第三步产生的市场效果是多少。 第三个难题是每个人都有市场经营成果表。像企业损益表一样，每个人都有他自己的损益表，每个人都像一个老板来经营。

　　
（二）关于全面提升国际竞争力

　　
国际化战略的提出及推进

　　1998年我们从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。

　　首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单的增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，我们在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。

　　1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以我们选择在当地本土化设厂，几年下来我们在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把我们在国内的物流推进起来，使我们马上和国际接轨。

　　通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，定单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了定单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来定单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。

　　
拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌

　　我们所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做OEM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给IBM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65%，没有人可以与之抗衡。我9月份去台湾，看到一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做一亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的OEM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。

　　
海尔提升国际竞争力的目标

　　海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且我们的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。

　　全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是我们一直在做的，但是加入ＷＴＯ以后，对于我们来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去我们不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的定单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。这样就带来了三个矛盾：

　　第一个是速度和差错率的矛盾。大客户有时要产品要的非常快，例如：一个月生产100万台或者200万台你能不能做到？会遇到质量问题、模具开发的问题等很多问题。所以在这个快速转变的时候，设计能力、模具开发能力、制造能力，所有的能力都必须跟上。简单地说，就是在信息化的时代以最快的速度满足用户的能力。

　　第二个是高性能和低价格的矛盾。大客户要的产品性能要符合要求，价格又要很低，有时候差一个美元，能失去一个很大的定单。表面上看是一美元，实际上是整合全球资源的能力。别人能够做到的，说明他有全球最好的资源，你没有做到，是因为没有整合到全球最好的资源。可能是设计人员不是全世界最优秀的，或者最合适的；可能是采购到的零部件并不是最有竞争力的……这是全球化的问题，是进入大流通必须解决的。第三个就是大批量和高质量的矛盾。沃尔玛一个小时在全球卖123万台DVD，它有时突然像放开闸门一样，在一瞬间销售一空。所以，质量必须100%的可靠！如果质量没有保证，不只是在沃尔玛或者家乐福永远不可能再进，在这个市场上也永远不可能再有信誉。

　　
以两创精神提升国际竞争力

　　要解决以上问题怎么做？我们自己内部就是以“两创精神”来提升国际竞争力。

　　——要自强。“两创”就是指创业和创新。创业，每人每天都是从零开始；创新，是每人每天都有新的提高，在市场上都有最高竞争力。首先要有这种精神，另外，心态上必须要自强。

　　过去在国际上别的企业不太注意海尔，因为做得不太大。现在慢慢做大了，别的企业又来注意了。海尔目前至少在白色家电领域是中国企业走在最前面的，所以他们把矛头对准海尔。现在最大的问题还不在这里，国外的竞争对手们非常有计划的将全球市场看成一个整体，不光在中国市场要对付你，而且要在全球其它市场上也要对付你。

　　所以自强精神非常重要。而且我们资金实力、人才实力、规模上都有明显差距，所以必须在市场反应速度上要比别人快，必须人人都创新。老子说“胜人者有力，自胜者强”，最重要的还是要自强。自己战胜自己，就没有人可以战胜你！

　　——国家需要名牌，一个国家经济强弱取决于名牌的多少。

　　美国《洛杉矶时报》11月24日登过一条消息：沃尔玛在孟加拉加工一件衣服的价格是1美元，卖出去是100美元，利润主要在沃尔玛。孟加拉向美国出口一共是19亿美元，沃尔玛就占了14%。所以，跨国大公司、世界名牌对一个国家发展的制约力非常大！

　　在创世界名牌的道路上，我们还有很远的路要走，但至少目前我们收到了一定成效，国外一些公司已经开始用海尔品牌来销售它们的产品，他们付给我们品牌使用费。这对我们而言，很有好处：一是能得到利润，二是这些产品过硬的话，就可以像广告一样宣传海尔。

　　我们的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，我们会努力去做，一直到取得最后的成果！因为加入WTO后的全球竞争需要它！中华民族需要它！中国的富强需要它！

　　(根据录音整理，未经本人审阅)
中国MBA：问题在发展中解决
陈骁　本报记者　沈祖芸
　　项目泛滥、招生数量下滑、毕业生找不到工作、毕业生不受企业欢迎、毕业生起薪不高、海外势力挑战中国教育市场……最近这段时间，经常可以读到关于MBA的不一评价。由此，日前由上海交通大学主办的2003年中国MBA发展论坛引起了广泛关注。很多正在读MBA和打算跨入商学院的人都对论坛怀着一份期待，期待中国商学院的院长们能为中国的MBA教育带来新空气；期待中国MBA教育的研究者们能给予现状一种合理的解释；期待中国MBA教育的决策者们能够作出应对的策略。

　　发展：没有过热

　　中国MBA教育从1991年的9所院校开办，发展到2003年9月的87所，招生人数从原来的数百名到目前累计招生数超过82000名，MBA在中国的膨胀速度确实让人惊叹。因此，很多人把MBA出现问题的原因归结为发展速度过快，也早有人提出，中国现阶段不需要如此规模的MBA，MBA招生应当缩水。

　　在论坛上，很多专家通过对市场的分析认为，中国MBA市场的现状仍然是供给不足。上海交通大学管理学院院长王方华教授指出，MBA的热度是与企业发展对人才的巨大需求息息相关的。据统计，在美国经济增长速度为5%—8%的时代里，对MBA的需求以30%的速度增长，并持续了15年。目前，中国经济增长速度保持在8%左右，要继续这样的速度，就需要投入大量人力资源，尤其需要大量懂得现代经营管理的人才。

　　可为什么MBA的报考人数在近几年出现缩水呢？据全国MBA教育指导委员会副主任、清华大学管理学院院长赵纯均分析：一方面，由于近年来，我国专业学位的种类正在不断丰富，分流了很多有志进一步深造的学生；另一方面，今年大学毕业生的就业形势造成很多人对求学持观望态度，宁愿先选择工作；另外，留学获取MBA和海外合作的项目也分流了一部分生源。

　　“MBA非但不应该缩水，而且需要大力发展。”赵纯均非常肯定地说，“我们国家有大量的国有企事业单位、外资企业、民营企业，受市场化改革和全球经济一体化的影响，中国企业对受过系统训练的高素质管理人才需求只会越来越大，MBA的发展空间也只会越来越大。虽然我们现在看到报考MBA的人数在减少，但目前中国各大学接纳MBA学生数量的能力十分有限，每年实际录取率不到20%。实际上，目前出现的问题也是发展中的问题，比如课程的内容有待进一步完善，MBA项目的管理有待进一步规范，师资水平有待进一步提高，这些问题也只有在发展中才能得到解决。”

　　王方华也认为，这些发展中出现的问题也与学生自身有关，很多学生对MBA的认识不够。由于教育成本以及机会成本较高，MBA学生对诸如薪酬待遇的期望也较高，很多人期望通过MBA能一步登天。事实上，MBA只证明了获得者已经具备了管理的基本知识、技能与素质，至于到底自身价值多少，还需要在管理实践中用业绩来证明。MBA毕业后，先想到的应该是能为企业贡献什么，而不是能从企业获得什么。

　　需求：加快国际化

　　对于MBA教育是国际化还是本土化的争论由来已久。西方的优秀教育成果要引进、吸收，同时必须立足于中国实际，这是大多数人认同的观点。但是，目前中国MBA教育相对而言最需要解决的问题是什么呢？

　　赵纯均认为，MBA的本土化与国际化是相辅相成、互相促进的，二者并不矛盾，但目前我国MBA教育还是需要更多地与国际接轨。一方面，在全球经济一体化的今天，企业之间传统的国别界限在逐渐淡化，例如现在美国许多MBA教学案例都涉及到了一些中国企业，尤其涉及在中国做生意如何适应中国国情的问题。未来的企业经营应是无国界的，我国MBA教育尤其需要培养具有国际化、全球化意识的人才。另一方面，我国市场经济体制还有待于成熟和完善，迫切需要引进和使用大量的国际惯例和商业经济原则，所以，采用国际通用模式的MBA更有利于中国MBA走向世界。

　　北京大学光华管理学院副院长武常岐表示，目前中国企业也在向国外扩张，TCL收购了国外的企业，中国人管理外国的企业，这是对中国MBA教育提出的新课题，而这也必须通过MBA教育的国际化来实现；另外，很多跨国公司考虑商务成本的问题，把大量的国际业务搬到中国，但目前能够处理国际事务的中国本土管理者十分稀缺。很多企业都说找不到合适的MBA人才，很大程度上是因为目前国际化程度还不够。

　　“是国际化先行还是本土化先行，要结合商学院的办学定位”，长江商学院院长项兵的观点与众不同。他说：“中国MBA要强调的不是竞争而是互补，要通过互补来塑造民族商学院的品牌。有些商学院服务对象是跨国公司，培养的是在跨国公司工作的管理者，但有些商学院则立足本土，服务于中国民族企业。在这一定位下，我认为MBA的知识结构应该国际化，不断学习国际先进的管理经验和方法，MBA的实践却要本土化，先进的管理方法一定要结合本地企业的实际情况才能发挥作用。”

　　教学：聚焦领导素质

　　在MBA发展论坛中，与会者对MBA教学的目光已经不再聚焦在案例、教材、授课方式上，而是不约而同地把关注点更多投放到MBA学生领导素质的建构上。

　　中欧国际工商学院执行院长刘吉提出，MBA人才不仅应具有高智商，还应具有高情商。MBA的业务训练可以培养职业经理人，但不能培养企业家；案例的教学可以教会人们领导的技能，但是不会教会人们领导的生活方式。

　　项兵认为，企业发展到一定的高度，其竞争不是资金的竞争、不是技术的竞争，而是文化的竞争。MBA学生进入企业后，很重要的作用是帮助企业建立自己的文化，要帮助企业建立文化，学生自己的文化素养就非常重要。

　　很多MBA的学生进入企业后，企业对MBA在知识技能上的怀疑很少，而更多的是对MBA领导方式上的怀疑。国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任王忠明指出，MBA精神是一种民主平等的精神，而目前MBA学生最欠缺的就是这颗平常心，总视自己高人一等，而不会倾听人，不会团结人，归结起来是缺乏人文素养。

　　针对这一问题，与会代表提出了不少建议。刘吉建议在课程设置中加入与领导素质相关的人文基础课程，可以是领导哲学、领导艺术，等等。中欧国际工商学院副院长张国华认为，管理的艺术既体现在企业具体营运的操作技巧上，又体现在人际关系的协调能力上。实践不仅面对市场，同时还面对各种利益代表：董事会、股东、员工……而MBA学生只有在企业实践中锻炼处理各种问题的能力，才能成为合格的职业经理人。要创新MBA的教学模式，采用以项目为中心的体验式教育，增加领导心理训练的模块，开设演讲、组织及运作团队、如何振奋下士、人际交往等课程。

　　王方华对MBA教育的建议是，在MBA课程中加入人的潜能训练内容，多进行类似于创业比赛的活动，激发学生对创业者感悟。同时，组织企业家与MBA学生交流，让学生们在企业家的人生经历中寻找成就事业的精神要素。

　　招生：改革势在必行

　　从1997年开始，我国MBA招生采取的是全国联考、统一录取的方式，取得复试资格的分数线是根据当年联考的成绩和全国计划招生的总人数来划定的。

　　举行联考在一段时间里保证了MBA学生的质量和录取的公正性，杜绝了录取中的不正之风。但是，现有招生考试所考的科目太多，致使选拔变成了应试。现在MBA入学考试要考5门(包括政治)，许多身居重要岗位、有管理实践经验、有发展潜力的人，往往因工作繁忙，没有时间复习，而在考试中处于竞争劣势。相反，一些刚刚毕业的学生更富有考试经验和备考时间。看看现在MBA学生的构成就不难发现学生的年龄越来越小，工作经验越来越少。

　　如何改变这一状况？赵纯均认为，招生必须尽可能地帮助那些在商务领域有发展的人进入MBA培养计划，而不是让他们把时间放在入学卷子上，考查记背的能力。他提出的改革设想是：笔试只考两门，由英语和综合考试组成，再由综合面试来定夺。而笔试成绩可以在2-3年内有效，同时，可采取每位考生同时报考多所院校的政策，使学校在较宽松的分数线上综合考查、择优录取。

　　与会商学院院长们还呼吁，学校应该拥有更多自主权。在入学标准及规模的制定、MBA课程体系建立、新的专业方向的开设、国际化与本土化的平衡等方面，各院校应掌握更多自主权。目前MBA统一考试的另一弊病就是各校一样，招生的考试科目一样，分数线统一划定，没有特色，这制约了各校因校制宜进行招生和培养。

　　【相关链接】中国MBA发展存在的问题与对策——摘自《中国MBA教育发展研究报告(2003)》

　　问题：中国MBA教育与发达国家相比，总体水平不高、发展不平衡；在招生考试上，笔试仍然起决定性的作用；在培养体制上仍然是“委托培养”，尚没有走向完全的市场化；与发达国家相比，我国商学院相对独立性较差；教材建设还有待进一步加强与提高，并形成完善体系和应用的特色；中国企业管理案例太少、情景教学案例更少；在内部评价上主要是课程考试与学位论文，对学生管理实践能力的评价体系尚不完善；在外部评价方面，目前还没有通行的、广为认可的评价指标体系与机制；在职业经理人和企业家精神上的训练明显欠缺；与发达国家商学院相比，师资水平还存在相当大的差距，不仅是“大师”级的教授极少，更重要的是同时具备理论与实践能力的老师欠缺；面对国际竞争，中国MBA还没有形成具有强竞争力的品牌。

　　对策：设立中国大学管理学院联合会，对入会学院在学生入学标准、学位性质及课程内容等方面进行认证，并对各会员学院进行评估，同时根据评估公布每年度的商学院排名，以促进中国MBA教育品牌的形成；树立学生既是产品又是顾客的观念，商学院应该转变教育观念，增强对MBA学生的服务意识和服务水平；加大面试在录取中的比重，重视面试过程与面试内容及方式，以达到挑选既有一定基础知识又有一定管理潜质的考生的目的，把好入门关；建立以实践型为主的教师队伍，一方面有计划有目地地安排有扎实的理论功底但缺乏管理实践的老师，以参观考察、座谈、研讨、专题访谈、企业咨询等多种形式，丰富他们对企业的体验和管理实践经验的积累，另一方面针对某些课程聘请一些有一定学历层次的企业中高层管理人员担任教师。

　　《中国教育报》2003年11月12日第5版
张瑞敏的对手是谁？
——从张瑞敏入选《财富》“全球最有影响力的25位商界领袖”说企业家与创新精神
新哲
　　2003年8月号最新出版的一期美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团张首席排在第19位。《财富》评出的美国以外的全球25位商界领袖的名单上，有15位来自世界五百强企业，其中英国石油公司、戴姆勒－克莱斯勒、日本丰田分别位居世界五百强第五、第七和第八位。

　　在美国方面，被选为最具影响力的商界领袖是有“股神”之美誉的巴菲特；排行第二的为微软主席兼创办人之一比尔·盖茨。

　　张瑞敏入选全球商界领袖“梦之队”

　　最近，拥有三位世界足球先生和一位准足球先生贝克汉姆等大腕的皇马足球队在国内掀起一股追星狂潮。球迷不惜代价争相一睹世界足坛“梦之队”的风采。

　　刚刚出版的2003年8月号的美国《财富》杂志国际版推出一项叫做“美国及美国以外全球最有影响力的25位商界领袖”的排行。美国上榜的商界领袖是巴菲特、盖茨等等，美国以外的也都是全球范围内的行业翘楚。汽车业的戴姆勒-克莱斯勒、丰田，电子信息业的索尼、三星、诺基亚，食品业的雀巢、正大，服装、化妆品领域的路易威登、欧莱雅，能源运输行业的英国石油等。他们之中，世界500强的企业有15个。这不亚于全球商界领袖的“梦之队”。中国家电业的领头羊海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位，是中国内地唯一入选《财富》评选的美国以外的全球商界领袖“梦之队”的企业家。

　　“商界领袖”是美国人的叫法，在一个把追求财富当成习惯的西方国家，有能力创造更多的财富的人就是英雄和偶像。在我们进行了20多年的市场经济改革中，类似的评选不少，但冠以“商界领袖”名义的几乎没有。不过，这并不影响成功企业家领袖魅力的存在。7月底，在云南弥勒举行的中国企业家论坛与“皇马中国秀”同时上演，从当地媒体的“票房”来看，企业家的魅力丝毫不让足球明星。张瑞敏的出席甚至超出了云南当地媒体的预期。不一样的是：记者为了采访皇马不得不化成“间谍”，而20多家西部媒体在张瑞敏下榻的房间完成采访。有一个记者在报道中写道：“张瑞敏是中国企业界的教父，他随和、大气，思维敏捷，他的智慧和谦虚让每一个记者都满意而归！”

　　从另一个角度看，《财富》的商界领袖榜就是一次经济奥运会，张瑞敏代表的是中国，更有价值之处是，张瑞敏之所以能入选“梦之队”靠的是他自身的努力和成绩。《财富》的评语是“张瑞敏先生是中国最成功的企业家”。

　　张瑞敏的对手是谁？

　　索尼、丰田、三星、诺基亚、雀巢……每一个企业都是行业的世界领先者，而且每一个企业都是拥有数十年乃至上百年历史的基业常青的公司。海尔凭什么和他们并肩而立？

　　《基业常青》是最近的一本畅销书。斯坦福大学的两位教授花了六年时间研究了十八家基业常青公司的成功经验，得出这样的结论：“最成功的公司致力于赢得竞争。他们的对手是自己。”

　　7月26日，张瑞敏在中国企业家论坛首届弥勒论坛上诠释企业家精神时指出：“创新精神取决于管理者的自我创新。为什么有的企业难以持续发展，原因在于管理者往往沉湎于昨天的成功，难以自我创新战胜自我。海尔的理念是只有创业没有守业，不断打破昨天的思维定式，去争取更大的成功！”

　　张瑞敏的对手不是别人，是他自己。

　　同样，其他企业家，特别是国内企业家，他们的对手也不是张瑞敏，也应是他们自己。

　　央视“感动中国2002年年度人物”评选委员会为张瑞敏颁布的获奖词是“无论在种种赞美和表彰中，或是在种种质疑和非议中，他都一如既往，以自己的创新与开拓树立了来自东方的产品品牌，以自己的胆识和勇气缔造着融入世界的品牌传奇！”

　　回顾海尔创业十八年的历史，就是张瑞敏不断战胜自我持续创新的历史。张瑞敏就是凭此先是被英国《金融时报》评为30位“全球最受尊敬企业家”第26位，此次又被美国《财富》评为“全球最有影响力的25位商界领袖”第19位。

　　张瑞敏曾说过：“成功只存在于昨天的记忆里，或对明天的追求中。”的确，成功者的魅力不在于做多少件成功的事，而在于不断地寻找成功，创造成功。

　　张瑞敏的创新实践验证了熊彼特的论断——“企业家精神就是创新精神”，但熊彼特的灰色的理论却不能完全解释张瑞敏以及海尔的华彩的创业乐章，就像《基业常青》一书所要探寻的主题：百年企业的成功习性；张瑞敏习惯性创新的外在表现便是海尔在市场上的持续创新。

　　张瑞敏再造

　　从英国《金融时报》 “全球30位最受尊敬企业家”第26位到美国《财富》 “全球最有影响力的25位商界领袖”第19位，张瑞敏在国际重要媒体上评比的名次的变化是不重要的，应该关注的是两次评选之间的时间长度——五年。1998年到2003年。

　　1998年9月8日，张瑞敏在海尔形势一片大好的情况下，发起业务流程再造革命的号令；

　　这五年，张瑞敏在没有教科书的情况下，一边“编教材”，一边带领海尔高级经理人探索以定单信息流为核心的市场链管理；这五年，海尔组织结构打破了40次，重建了40次。张瑞敏用智慧不断转动着海尔这个巨大的魔方，在无休止的转动中，企业不断从无序走向有序，并保持了有序的非平衡结构。海尔在互联网经济时代的竞争力在张瑞敏的不断“打乱重来”中得到质的提升。

　　这五年当中，中国家电业上演了一幕“垂直降落”，随着价格的一降再降，多数家电企业走近了无序竞争的死胡同。幸亏有流程再造，张瑞敏未雨绸缪，通过物流、商流、资金流的整合，变大批量复制为大批量定制，不断创造有价值定单，实现与用户的零距离、零库存和零营运资本，避开了巨亏的泥沼。

　　流程再造的理论奠基人哈默博士曾指出，流程再造“是一场自上而下的革命”，因此张瑞敏再造成为海尔再造的前提。张瑞敏再造的结果是中国拥有了世界级企业家，海尔再造的结果是让外国人改变了对“中国造”的印象。

　　虽然我们不能把张瑞敏的此次上榜的功劳归于海尔再造；但可以肯定的是如果没有流程再造，就不会有海尔今天的业绩。

　　无论对海尔，还是对整个中国家电业，海尔再造都可谓功莫大焉；但张瑞敏又向自己发起挑战，在他的眼里，流程再造只有起点没有终点。他把这第一个“五年计划”定位为海尔再造的第一阶段，从形式上来看，这个第一阶段是组织流程的再造；第二个“五年计划”的使命和任务也渐渐明朗，那就是现在已见端倪的SBU（策略事业单位）管理，可谓人的再造。张瑞敏在一次讲话中明确提出，要在2008年之前，把三万海尔员工变成三万个张瑞敏，如同本来就神通广大的孙悟空，刹那间又变出无数个“小悟空”。

　　张瑞敏曾坦言实施流程再造初期遇到的最大阻力来自于内部高管。而现在，尝到甜头的海尔管理人员却成为流程再造最坚决的支持者和拥护者。随着流程再造的推进，支持拥护张瑞敏“搞革命”的队伍里又加入了海尔的上下游企业和合作伙伴。应该看到，虽然如此，社会上不理解张瑞敏“革命”的还大有人在。有人曾撰文对海尔SBU管理提出异议，不外乎两点，一是所谓“大海航行靠舵手，海尔航行靠张瑞敏”，对张瑞敏在企业中的影响力表示担忧；二是SBU的市场关系把员工与员工之间的微笑变得僵硬。关于第一点，稍微有点常识的人就能明白，我们大可不必为张瑞敏的影响力过大而担忧，因为，现在是市场经济，张瑞敏的影响力不是政府封的，也不是花钱买的。相反，那些自己拿着高薪却把企业搞垮的企业领导人，又如何能赢得员工的信赖和自豪呢？关于第二点，使人和人之间关系变得僵硬的非但不是市场关系，恰恰是传统的职能关系。市场经济下，我们经常担心售货员热情过度，但在计划经济下，你见过售货员的笑脸吗？员工与员工之间微笑的价值暂且不论，关键是所有员工都能一致对顾客微笑！

　　张瑞敏的SBU理论等于给根治官本位文化和大企业病提供了一个很好的路径。目前洛桑国际管理学院、沃顿商学院都把海尔的SBU列为典型管理案例。虽然我们现在还不能定论SBU究竟会给海尔带来多大竞争力，但是，如果海尔获得了成功，并迅速跻身世界500强，SBU或许就会成为一种方向，带动管理上的巨大革命。

　　五年后，写有海尔张瑞敏名字的排行榜又会是什么主题呢？